HR怎么辦?用人部門又又又申請增加人手

來源:工業人才招聘網-找工作快來,工業人才 作者:admin 瀏覽:1296 時間:2018/2/8 14:24:37

  HR應該為業務部門招聘到合適的人員以確保工作的有效開展,但HR應該如何分析招聘需求的合理性?   這個問題也代表了HR們平時最常遇到的一種困境:一方面用人單位頻繁地找到HR部門提用人需求,另一方面老板又要嚴格指示HR要控制人員編制和人力成本。HR似乎永遠夾在中間,兩頭受氣。不招人吧,怕耽誤了業務部門的工作進程;招人吧,又難以達到老板對人力成本控制的要求。   人員編制應該是多少,到底在哪里是一個度?究竟應該如何平衡業務需求和成本控制呢?   這個問題首先應該退后一步思考:接到用人部門的招聘需求時,不應該先去急著考慮怎么招人,而是應該坐下來認真分析下需求背后的原因是什么。假如編制增加來源于業務量的增加,那么這種招聘需求暫且可以認為是合理的。   但是,很多時候,業務部門的需求還可能是因為其他原因,比如:   1.工作安排不合理   經理如果對下屬人員工作安排得不合理,就會造成員工之間忙閑不均。當經理的注意力被那些忙得要死的人所吸引時,第一時間想到的當然就是加人。遇到這種情況,HR最好和經理先坐下來分析一下現有部門全部人員的工作量分布,是否有分布不合理的地方。如果存在員工之間忙閑不均的情況,那就想辦法通過重新分配工作,先讓閑著的人忙起來再說。   2.人員勝任力不夠   如果某個崗位的人員勝任力不足,相關工作就無法按進度完成,也會出現人員編制不足的假象,此時經理就會產生增加人手的沖動。要解決這種問題,HR要么和經理一起安排對現有在崗人員培訓,提升其工作能力;要么索性重新換一個有能力的人上來。   3.系統工具不到位   假如企業里的系統工具不到位(以IT系統類工具為主),也容易造成大量重復性、低技術含量的工作蔓延,并產生相應的人員需求。很多企業在上了一定規模后,都會啟用一些系統工具,比如用Workday系統來管理人力資源信息和流程,或者用SAP系統來管理財務信息和流程,等等。使用有效的系統工具,或者把低技術含量的工作崗位外包出去,都可以大大節省人員編制需求。   假如企業確實因為業務量的上升而產生了新增人員需求,HR又該如何劃定一個標準呢?   通過下面幾個辦法來審核業務部門提出的人員需求:   1.財務指標確定法   最適合使用這種辦法的是那些與業務直接相關的崗位。業務量的變化直接帶來職位需求,比如:生產線工人、產品銷售經理、研發人員等,人數多少取決于業務量。人數標準可以參考內外兩個方面:對內可以看企業同期的歷史數據;對外可以取現有市場通用水平。   比如,有的公司會使用人均產值這個財務指標。HR完全可以用公司人均產值來劃線,以這條線為標準,允許適當的浮動比例,超過浮動上限的新增人員需求不予批準。   2.人員比例確定法   最適合這種方法的是那些后臺支持類崗位,比如HR、財務、IT、法務等。一般地,這類支持類崗位相對于業務崗位都有一個比例,這個比例數據可以參考行業調查報告。超過這個比例的支持類崗位需求不予批準。   3.組織架構確定法   企業可以先根據未來幾年的戰略發展規劃來確定整體的組織架構,然后在該架構下確定崗位設置。未來在招聘中,嚴格按照提前定好的組織架構來招人,該架構以外的人員編制需求,除非經過特殊審批,否則一律不招。   這就是常說的先定崗、再定編;因崗設人,而不是因人設崗。對于規模小的公司,平時可以一人多崗,寧可缺崗,不可缺職責。   4.預算控制確定法   企業也可以在每一個財務年度開始之前,把整體人力成本預算分解到各個部門,嚴格控制。該年度中,不論人員數量如何變化,預算都不能超過這個限額。預算標準來自于對企業歷史水平的參考以及未來一年合理增長的預估。預算范圍包括了工資、獎金和差旅等所有相關人力成本。經理在預算不變的前提下,當然希望人越少越好,這樣分到每個人手上的利益才有可能越高。   5.觀察法   這是最簡單的辦法,也是之前和一些朋友交流時有人推薦的。就是通過觀察部門的工作量是不是飽和來判斷是否有加人的需要。觀察的標準,就看一個細節:部門平時有沒有加班?   從加強有效人員管理的角度而言,人員控制得寧愿比實際需求略少:人多,容易人浮于事,互相推諉扯皮增多,內部工作效率反而低下;把部門工作量控制在略微過飽和狀態,既方便激發員工的工作積極性,又不用太擔心會犧牲工作效率。   最后,不論用什么辦法,企業在新增人員編制的時候一定要盡可能地做到人員精簡,確保公司人員成本的增幅低于公司業務的增幅,這是保證企業實現盈利和保持活力的一個重要前提。

  HR應該為業務部門招聘到合適的人員以確保工作的有效開展,但HR應該如何分析招聘需求的合理性?

  這個問題也代表了HR們平時最常遇到的一種困境:一方面用人單位頻繁地找到HR部門提用人需求,另一方面老板又要嚴格指示HR要控制人員編制和人力成本。HR似乎永遠夾在中間,兩頭受氣。不招人吧,怕耽誤了業務部門的工作進程;招人吧,又難以達到老板對人力成本控制的要求。

  人員編制應該是多少,到底在哪里是一個度?究竟應該如何平衡業務需求和成本控制呢?

  這個問題首先應該退后一步思考:接到用人部門的招聘需求時,不應該先去急著考慮怎么招人,而是應該坐下來認真分析下需求背后的原因是什么。假如編制增加來源于業務量的增加,那么這種招聘需求暫且可以認為是合理的。

  但是,很多時候,業務部門的需求還可能是因為其他原因,比如:

  1.工作安排不合理

  經理如果對下屬人員工作安排得不合理,就會造成員工之間忙閑不均。當經理的注意力被那些忙得要死的人所吸引時,第一時間想到的當然就是加人。遇到這種情況,HR最好和經理先坐下來分析一下現有部門全部人員的工作量分布,是否有分布不合理的地方。如果存在員工之間忙閑不均的情況,那就想辦法通過重新分配工作,先讓閑著的人忙起來再說。

  2.人員勝任力不夠

  如果某個崗位的人員勝任力不足,相關工作就無法按進度完成,也會出現人員編制不足的假象,此時經理就會產生增加人手的沖動。要解決這種問題,HR要么和經理一起安排對現有在崗人員培訓,提升其工作能力;要么索性重新換一個有能力的人上來。

  3.系統工具不到位

  假如企業里的系統工具不到位(以IT系統類工具為主),也容易造成大量重復性、低技術含量的工作蔓延,并產生相應的人員需求。很多企業在上了一定規模后,都會啟用一些系統工具,比如用Workday系統來管理人力資源信息和流程,或者用SAP系統來管理財務信息和流程,等等。使用有效的系統工具,或者把低技術含量的工作崗位外包出去,都可以大大節省人員編制需求。

  假如企業確實因為業務量的上升而產生了新增人員需求,HR又該如何劃定一個標準呢?

  通過下面幾個辦法來審核業務部門提出的人員需求:

  1.財務指標確定法

  最適合使用這種辦法的是那些與業務直接相關的崗位。業務量的變化直接帶來職位需求,比如:生產線工人、產品銷售經理、研發人員等,人數多少取決于業務量。人數標準可以參考內外兩個方面:對內可以看企業同期的歷史數據;對外可以取現有市場通用水平。

  比如,有的公司會使用人均產值這個財務指標。HR完全可以用公司人均產值來劃線,以這條線為標準,允許適當的浮動比例,超過浮動上限的新增人員需求不予批準。

  2.人員比例確定法

  最適合這種方法的是那些后臺支持類崗位,比如HR、財務、IT、法務等。一般地,這類支持類崗位相對于業務崗位都有一個比例,這個比例數據可以參考行業調查報告。超過這個比例的支持類崗位需求不予批準。

  3.組織架構確定法

  企業可以先根據未來幾年的戰略發展規劃來確定整體的組織架構,然后在該架構下確定崗位設置。未來在招聘中,嚴格按照提前定好的組織架構來招人,該架構以外的人員編制需求,除非經過特殊審批,否則一律不招。

  這就是常說的先定崗、再定編;因崗設人,而不是因人設崗。對于規模小的公司,平時可以一人多崗,寧可缺崗,不可缺職責。

  4.預算控制確定法

  企業也可以在每一個財務年度開始之前,把整體人力成本預算分解到各個部門,嚴格控制。該年度中,不論人員數量如何變化,預算都不能超過這個限額。預算標準來自于對企業歷史水平的參考以及未來一年合理增長的預估。預算范圍包括了工資、獎金和差旅等所有相關人力成本。經理在預算不變的前提下,當然希望人越少越好,這樣分到每個人手上的利益才有可能越高。

  5.觀察法

  這是最簡單的辦法,也是之前和一些朋友交流時有人推薦的。就是通過觀察部門的工作量是不是飽和來判斷是否有加人的需要。觀察的標準,就看一個細節:部門平時有沒有加班?

  從加強有效人員管理的角度而言,人員控制得寧愿比實際需求略少:人多,容易人浮于事,互相推諉扯皮增多,內部工作效率反而低下;把部門工作量控制在略微過飽和狀態,既方便激發員工的工作積極性,又不用太擔心會犧牲工作效率。

  最后,不論用什么辦法,企業在新增人員編制的時候一定要盡可能地做到人員精簡,確保公司人員成本的增幅低于公司業務的增幅,這是保證企業實現盈利和保持活力的一個重要前提。